公司财务预算怎么做(企业财务预算思路及模板)

 2023-01-06 08:20:22    55  

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小编在不同的外企做过全面的预算管理,上一家公司是一个有250多年历史的大工业集团,其预算管理体系是我见过最完善的。而预算也是这家企业深入人心的业务衡量基准。

先说说基本框架和时间表:

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一、销售预算:

如上图,我们会在8月底完成销售预算。销售经理们需提供包含客户、产品、数量、单价、收入、月份等要素的详细销售预算表,并负责做Bridge,也就是差异分析,来解释从当年的全年预测收入,到新一年的全年预算收入,之间发生了什么变化。

对于销售收入Bridge来说,至少应该包括如下内容:

新业务收入、价格影响、业务丢失、一次性业务影响、汇率波动影响和运费波动影响等。

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上述各个项目差异分析,都需要提供支持性的资料。比如新业务会带来的收入,那么销售经理需要解释,通过各种方式,获得此业务。是增加市场份额?是进入新的市场领域?总之数字肯定不能是拍脑袋的。以此类推。

(确定好上述销售差异分析的数字后,很容易就能做出一张瀑布图来。)

销售收入为什么要单独给一个月时间呢?当然是因为销售数据背后,有非常多的工作需要去做,才能提供一个靠谱的,有挑战的,但又不至于够不着的销售目标。而这个,是整个团队第二年要一起努力达成的,也跟我们的奖金挂钩,故此必须慎之又慎。

而销售团队需要跟市场分析人员协同,让一线销售人员的信息,能结合政策、行业、竞争对手分析,市场趋势预判的结果,从上到下打通,逻辑自洽。

如果市场总体趋势上升,销售做出的预算数字却比上年要差,那么肯定有问题。不一定是数字问题,没准就是市场份额丢了,大项目丢了。往下深挖,能挖出许多问题来。

二、全套报表预算

利润表预算:

在销售预算基础之上,我们把利润表打开,按照基本项目,一个个项目来做预算。

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1、直接材料预算:基于销售预算当中的产品型号和数量,结合标准成本BOM单,计算所需的原材料数量。请采购部门提供原材料采购单价预算,以及采购价格波动分析。我们的主材是钢材,所以对于数量和价格波动,都非常敏感。其他材料凡是BOM有的,都可以用同一套模板计算出来。

2、变动人工预算:请人事部基于销售预算,与生产部门协作,做出人头预算,包含变动分析(增加人数、减少人数、退休人数),然后计算出人力成本预算数据(包括基本工资、社保公积金、奖金福利几个主要项目)。我们对于变动人工的控制抓手,是人头数,和加班时间。故此人事部门需要单独做这两项分析。

3、制造费用预算:列出以前年度和当年度的制造费用清单,一个一个项目来做预算。列举了几项,肯定不全,还是要根据企业的实际情况来编制。

我们当时的做法,是按照产值的百分比计算一个基准,加减个别特殊情况导致的波动。比如电费、燃气费是否会涨价?有些公司的包装用纸板也放在制造费用,而不是在直接材料,那么纸板明年预测会涨价?这些因素都要考虑进去

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4、折旧和摊销预算

在这个之前,先要有一个投资预算。所以设备部或者项目部的经理,需要根据工厂的设备状况,在销售预测的基础上,提出次年建议投资的固定资产,并与财务总监和总经理一起讨论后,做出初稿。

然后固定资产会计据此做出折旧和摊销预算。一般要结合当前折旧摊销表,考虑明年哪些设备折旧到期,做出有理有据的详细清单来。

这个也是计算现金流的基础。所以项目经理提供的不仅仅是买什么,花多少钱的投资预算,还要包括什么时候付款,付多少这个维度的预算。

5、固定人工预算

一样是人事部门提供,包括差异分析。不再重复。

6、固定费用预算

财务部总账会计或者会计主管,打开往年和当年的固定费用清单,比照往年水平,结合销售预算,以及其他信息,编制次年的固定费用预算。

例如需要考虑:审计费用涨价否?保险费用涨价否?IT费用涨价否?新增人员会需要增加办公费用吗?各个部门的差旅费用预算、礼品款待预算报上来了吗?整体费用水平比照往年,波动情况如何?波动差异分析也要做一做。可参考销售收入差异分析的Bridge。

以上6项完成,导入P&L利润表中,那么第一张利润表,就算是初稿出来了。

资产负债表预算:

相对来说,资产负债表预算编制起来,要容易很多,只需要抓几个项目:

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1、固定资产和无形资产:根据之前的投资预算和折旧摊销预算,很容易就能算出每月固定资产和无形资产期末数。

2、应收账款余额:用销售额,和应收账款周转天数倒算即可。这里要注意,DSO通常都会被挑战,比如去年是30天,今年是29天,那么明年能否提升到28天?这是对财务和销售人员常见的“灵魂拷问”。

为此,我们需要对业务模式有无变动,收款条款有无改进,以及是否有其他的收款改进办法,做详细的调查了解,并请销售人员+应收会计,一起做改进方案。

3、存货余额:同理,用销售额,和存货周转天数倒算即可,一样要被拷问是否能提高存货周转效率,那么“灵魂拷问”供应链的时间就到了。需要请供应链经理,做改进方案,作为预算的辅助材料。

4、应付账款余额:同理,用销售额,和应付账款周转天数倒算,被拷问的是应付账款的管理效率,供应商付款条款的概述,请采购经理出来答一波吧,也一样要提供方案,做预算的辅助材料。

5、资本金:如果没有变动计划就不用动

6、未分配利润:从利润表把数搬过来

7、贷款:把期初银行存款放进资产负债表,计算看看缺钱不,缺的话做融资计划,这时候财务经理或者资金税务会计的活儿就来了。

8、银行存款:这是平衡项,用来调节资产负债表平衡。

之前看到有些同行说,资产负债表预算不用做,做也做不准。亲,资产负债表预算不需要做得很准,我们要的是指标控制,和融资计划呀!

应收应付存款周转天数的控制,运营资本金vs销售收入的百分比控制,以及公司明年的融资计划,才是我们管控的重点。

通过这些指标差异分析,深挖下去,都是干货。这是我这个财务总监要带着团队一起完成的工作职责。

现金流量表预算:

在上述利润表和资产负债表预算的基础上,采用间接法,计算现金流量表预算。大致框架如下图:

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现金流量表的计算很简单,数也不需要很精准,但运营现金流vs销售收入的指标,是我们每年都要去严格管控的。它是衡量一个企业能否活下去的关键指标。一个企业的正常经营收入,如果没有能够带来正向的净现金流,养活不了自己,那么生产经营就有点危险了。(靠输血活着的初创公司除外)

以上三大表预算完成,其实各种辅助预算比如主材采购、各种KPI、人头预算等等,也在编制的过程当中完成了。并且做PPT的数据和素材,也全都准备好了,只需要转成好看一点的图表,配上文字即可。

我上家公司是有标准的预算PPT模板的,能省下来自己做模板的时间。

这一整套预算做下来,做得扎实和深入的话,业务方方面面的资料,都能够全盘掌握,财务总监和总经理,去向总部呈现预算结果的时候,才能做到心中有数。

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